长隆平台注册 - 三井住友银行的独特成功之道

2020-01-08 13:30:16 

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  三井住友银行是日本三大商业银行之一,一直以其独特的架构和机制而闻名,在曾经的经济危机和如今互联网金融的巨大冲击下,三井住友银行都始终保持着强劲的发展势头。

  文|许潇雨 编辑|张昂

  上世纪九十年代,日本的银行以其数量规模闻名于世。据统计,在经济危机还未侵袭日本时,世界十大商业银行中日本就占据了九席,这足以显示日本在银行业的突出实力。而成立于2001年的三井住友银行,一直以其强大的实力在日本商业银行中名列前茅。

  在我国银行业改革如火如荼的今天,三井住友银行的发展正好为我们提供了借鉴案例。通过研究其独特成功之道,或可推进我国银行业的改革进程。下面,就由笔者来带领大家一起探究。

  家文化”的核心理念

  三井住友银行企业文化的核心理念就是一个“家”字。在日本人的观念中,团体是极为重要的。他们把自己置于团体中,并严格遵守团体的运转规则,而这个团体形成的文化就是“家文化”。

  在日本,人们会称自己工作的地方为“家”,彼此间通常会使用“我家的”、“你家的”这样的用语。上下级之间并没有太多的繁文缛节,更多的是用信赖与道德来维护彼此间的关系,处理工作上的各种事务。

  日本银行一般采用的是“终身雇佣制”,三井住友银行也不例外。这种制度下银行的员工会有较大的忠诚度和一体感,全身心地投入到银行工作中。此外,日本银行会愿意录用没有任何经验的新员工,原因就在于新人的可塑性比较强。在这种模式下,员工高度献身,个人的自由空间慢慢减少,使得整个团队变成一台高速运转的机器,能极大提升银行整体的工作效率,进而增强银行的竞争力。

  独特的产品与服务

  文化是企业的软实力,但银行想要发展,除了软实力,也需要优秀的产品与服务,也就是硬实力。三井住友银行认为:金融的创新化和科技化,使得金融服务业不可避免地采取“服务第一”的营销战略,以此来让自身的服务、创新与众不同。三井住友银行的独特之处主要在以下方面:

  第一,产品“一条龙”化。

  所谓服务“一条龙”,是指把各种各样的金融产品和服务进行有效组合,以适应客户在不同时间的不同需求。

  第二,注重人情味服务。

  银行没有无人的网点,即便是自助设备,银行也会配备相关人员进行服务。因为在他们看来,客户进入银行第一次接触到的应该是人而不是机器。对于老、弱、残、障等特殊群体,银行也会有专门的细节设计。这样重视人情味的服务,为三井住友银行赢得了更多的客户。银行的金融产品可以被学习生产,而这样独特的服务却是内在的东西,需要时间的积淀。

  第三,在模仿的基础上创新。

  曾经流行这样一个说法:“同样是模仿,日本让人佩服,而到中国就变成了山寨。”这其中的主要原因,还是在于创新。

  日本学者曾著书《模仿的技术》表示:日本并不只是模仿,而是在模仿的基础上进行创新。三井住友银行从欧美引进现成的、先进的金融产品和服务项目,通过消化和创新将其转变为“本土产品”,然后投放到金融市场上。这样大大节约了开发成本和时间,充分发挥了“后发优势”。

  科学的录用管理机制

  优秀的企业往往离不开优秀的管理机制,因此三井住友银行在员工管理方面也有自己独特的方式:

  1.民主、全面的招录标准

  三井住友银行的工作岗位分为综合职和一般职。综合职比较简单,对于专业没有要求,工作上会涉及客户经理、风险管理、咨询解答等多个方面,且员工可能被调到任何一个部门、任意一家支行。而一般职位相对比较简单,职位稳定且有固定的作息时间。

  为了招到优秀人才,银行会提前做好策划,然后通过各种渠道宣传,向应聘者介绍日本银行的机构、性质、企业文化、任务及重要地位等,让应聘者充分了解银行的情况,增强就职意向。同时应聘者也可以表明自己的意向和要求,这充分展现了双向选择的过程。

  日本银行也会确保招录的民主性,给每个人以相同的就业机会。通过重重面试,可以详细了解面试人员的情况、对银行的认识、到银行工作的原因和身体健康状况等。与国内的面试相比,日本银行的面试更加注重综合素质。

  2.轮岗制度

  日本银行职员调动的突出特点是:各岗位周期较短,调动频繁。一般在一个工作岗位上工作二、三年左右就要调换到其他岗位,这样主要是为了全面培养员工的业务工作能力,便于职员熟悉各个岗位的工作,让每个员工能上能下,练就综合素质,同时也能通过轮岗找到适合员工的职位。

  岗位调动也是业务工作的需要。如派往海外工作的人员,必须经过分行、总行的工作实践。在岗位调动工作中,也要听取多方意见:职员的意见、家庭成员的意见、放人单位和接收单位的意见。除此之外,日本银行还会考虑到工作地点和条件,如不能让一个员工长期在寒冷地区工作,女职员较少调动等。

  3.考核晋升

  日本银行对职员的考核是分级考核,层层负责。考核的主要内容是职员完成工作任务的业绩和能力,基本上与国内无差。工作能力强的员工会得到提拔,而对工作能力差、工作年限长的职员,银行会在一定职务范围内尽可能的予以安排。如年纪偏大的、提拔不了的职员,尽量安排到中小网点当负责人,能给双方都带来好处。

  所以从调动和考核制度来看,三井住友银行的管理还是比较人性化的,最大程度地从员工的角度出发,维护员工利益,保障员工权利。

  三段式培训机制

  三井住友银行的员工培训机制也有明确的阶段分层,主要分为三个培训阶段:

  1.入职培训,即对新入行人员的培训。

  这一点与国内培训大同小异,对新入行的职员提供半个月乃至半年的培训,包括企业文化在内的银行发展史、企业制度、基本业务技能、服务规范等。

  2.提升培训,即对一般职员的培训。

  培训的对象往往是已经有一定工作时段的员工。这个阶段一般会进入工作的稳健期,通过多年的积累,他们已经建立起自己的工作体系。通过培训或者召开学习交流会,帮助他们进一步提高工作能力和业务水平,为企业的中坚力量和领导层做人才储备。

  3.高层培训,即对各级领导人员的培训。

  凡是银行新任的正、副支行长,分行长等都需要培训。高层管理者领导全体员工在复杂多变的经济环境下前行,需要提高自身处理事务的能力、对整体形势判断的能力、指导下属工作的能力,与下属之间形成亲密无间的关系。

  对任何一个行业来说,人才的培养都是最重要的。面对当下频发的“黑天鹅”事件以及遍布各大金融机构的“资产荒”,每一家银行、每一个员工都面临着新的机遇和挑战。这就要求我们不仅要优化产品,更要关注员工职业培训,不断提高员工的学习能力,让员工转变思想,多方面地把握工作中的方法及方向,夯实银行业发展的基础。

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